TALENT POOL

Oleh : Wawan Dharma Setiawan, SH., M. SI
Peneliti Madya LAN RI

    Sebuah tulisan dari rangkuman tulisan :
1. The Growing Importance Of Talent Management”. Jim Stewaert, Victoria Harte.
2. The Implications of Talent Manajemen for Diversity Training an Explatory Study,
Jim Stewart & Victoria Harte.

     Tulisan ini bertujuan untuk mengeksplorasi proporsi bahwa ada kebutuhan untuk penelitian untuk mengatasi hubungan antara manajemen talenta (MT) dan keanekaragaman manajemen  sebagai suatu contoh mencapai mencapai integrasi lebih baik dan untuk lebih memahami tantangan dan pentingnya solusi manajemen talenta dalam hal mempertahankan karyawan bertalenta. Untuk menemukan ruang perbaikan dan untuk memperluas manajemen talenta , penelitian pada artikel ini merupakan study eksplorasi dari suatu organisasi yang baru menerapkan Manajemen Talenta (MT) dengan menggunakan suatu analisis documenter, wawancara dengan Sumber Daya Mnusia dalam organisasi perusahaan, Perusahaanyang jadi Obyek adalah Perusahaan yang terkenaldan menerapkan Talent Manajement.
Talenta Management adalah hal yang baru diterapkan secara efektip tahun 1990 dan terus menerus dipergunakan karena disadari pentingnya mencari orang yang memiliki Talenta.
Bahwa keberhasilan bisnis suatu perusahaan sangat bergantung pada k emampuan karyawannya. Saat ini permasalahan pada perusahaan perusahaan adalah bahwa organisasi organisasi mereka berusaha dengan sekuat tenaga untuk menarik karyawan ke perusahaan mereka, namun hanya meluangkan sedikit waktu dalam menggunakan dan mengembangkan talenta mereka, Sistem Talent Management dapat digunakan dalam strategi bisnis dan dalam proses sehari hari dalam perusahaan.
Sistem ini tidak hanya bisa dipergunakan oleh departemen personalia untuk menarik dan mempertahankan karyawan, namun dapat diterapkan oleh seluruh lapisan tingkat organisasi. Perusahaan perusahaan yang folus pada pengembangan talenta dengan mengintegrasikan rencana  dan proses untuk melacak dan mengelola Talenta karyawan, termasuk  :
1. Mencari,
2. Menarik,
3. Merekrut,
4. Menempatkan kandidat yang memenuhi kwalifikasi dan kompetitif,
5. Mengelola dan menentukan gaji yang kompetitif,
6. Pelatihan dan peluang pengembangan,
7. Proses Manajemen  Prestasi,
8. Program Retensi,
9. Promosi dan Transisi.
     Talent Management yang dikenal dengan nama “HRIS (Human Resources Information System), atau HRMS(Human Resources Management System), dan Human Resources Modues.
Perusahaan perusahaan yang menggunakan Talent Management yang strategis, berhati hati dalam mencari, menarik, memilih, melatih, mengembangkan, mempertahankan, mempromosikan dan memindahkan karyawan dalam organisasi.
     Penelitian telah dilaukan terhadap nilai system tersebut yang diterapkan dalam organisasi secara konsisten mengungkap manfaatnya dalam bidang ekonomi yang penting, yaitu :
1. Pendapatan Bisnis,
2. Kepuasan Pelanggan,
3. Kualitas,
4. Produktivitas,
5. Biaya,
6. Waktu Siklus, dan
7. Kapitalisasi Pasar.
Jika Perusahaan telah memiliki Future Talent Need, maka yang perlu selanjutnya perlu dilakukan penilaian (assessment). Melalui penilaian ini, maka akan diketahui seberapa lengkap yang telah dimiliki perusahaan dibandingkan dengan kebutuhannnya, sehingga bias dilakukan berbgai usaha untuk menutupi kesenjangan yang ada.
     Beberapa tahun kemerosotan ekonomi dengan tingkat pengangguran tertinggimungkin mengatakan bahwa persaingan dalam manajemen “tidak akan efektip”, Namun pada kenyataannya banyak permintaan tenaga kerja dengan katagori tenaga kerja” bertalenta”. Dalam dunia yang tidak konsisten , kesuksesan perusahaan dibatasi oleh seberapa cepat mereka dapat mengakses dan menggunakan pengethuan yang diperlukan dengan biaya yang diterima. Mengelola biaya retensi merupakan langkah fundamental terhadap praktek manajemen Talenta dan memberikan hadiah penting untuk organisasi.
      Ini memperkuat argument untuk “menempatkan perencanaan” tenaga kerja dan manajemen dari strategi bisnis dan manajemen “Senior” mendapatkan bagian lebih besar dalam anggaran.
Integrasi  system manajemen talenta dan keselarasan dengan strategi bisnis sangat penting, namun masih domain Sumber Daya Manusia dan Manajemen, padahal sebenarnya harus menjadi bagian dari strategi perusahaan yang dikelola oleh manajemen puncak itu sendiri.
Organisasi saat ini dipaksa untuk mengatasi masalah talenta untuk mengejar posisi pasar, menjadi enting untuk mengembangkan dan mahir dalam praktek manajemen untuk dunia kerja yang berubah dengan cepat.

    MANAJEMEN TALENTA.

1. Pengertian Talenta.

Banyak peneliti memberikan berbagai definisi  dari “Talenta” dalam berbagai perpektip. Buckingham dan Clifton (2001) dalam Bathnagar (2008) menunjukan talenta yang mengacu pada alam berulang pola fikiran, perasaan atrau perilaku yang dapat diterapkan secara produktip.Talenta secara alami ada di dalam orang, sedangkan “Keterampilan” dan “Pengetahuan” harus diperoleh. Mereka lebih memilih kekuatan pajang, yang terdiri dari kombinasi ,pengetahuan, keterampilan dan talenta. Talenta adalah bawaan, sedangkan keterampilan dan pengetahuan dapat diperoleh melalui pembelajaran dan praktek.
Ketika talenta ditambah dengan pengetahuan dan keterampilan.Hasil menjadi “Kekuatan Induvidu”. Rath dan Conchie (2008) menyatakan bahwa talenta akan stabil sepanjang waktu dan merupakan kunci untuk efektivitas dan merupakan kunci untuk efektivitas. Buckigham dan Clifton (2001)menekankan bahwa tidak pernah mungkin untuk memiliki kekuatan tanpa talenta yang diperlukan.
     MORTON (2004) dalam Bathnagar (2008) mendefinisikan talenta sebagai seorang induviduyang memiliki kemampuan untuk membuat perbedaan yang signifikan dengan kinerja saat ini dan masa depan perusahaan.
     GOFFEE dan JONES (2007) menyatakan talenta adalah beberapa ide ide karyawan, pengetahuan dan keterampilan yang memberikan mereka potensi  untuk menghasilkan nilai yang “Tidak Proporsional” dari sumber daya yang tidak mereka miliki.
TANSLEY, HARRIS, STEWART dan TUNER (2006) menyatakan bahwa Talenta dapat dianggap sebagai “Kombinasi Kompleks” keterampilan karyawan, pengetahuan kemampuan, kognitif dan potensial. Nilai nilai karyawan dan preferensi pekerjaan adalah juga sangat penting.

2. Manajemen Talenta.
Menurut MIHELIC dan PLANKAR (2010) istilah “talent manajemen” mengandung arti yang berbeda dalam organisasi yang berbeda. Pada beberapa organisasi diartikan sebagai “manajemen induvidu” bernilai tinggi atau lebih “Bertalenta” disbanding yang lainnya yaitu bagaimana talenta “Dikelola” secara umum, misalnya sebagai asumsi bahwa semua orang memiliki talenta yang harus diketahui dan dimunculkan.
     Dari sudut pandang “Talent Management”, penilaian karyawan memperhatikan  penilaian pada dua  idang utama , yaitu; 1). Kinerja dan 2).Potensi.
Kinerja karyawan saat ini dalam pekerjaan tertentu selalu menjadi alat ukur penilaian standar profitabilitas karyawan. Namun Talent Management juga berusaha untuk fokos pada potensi karyawan, dalam arti kinerja karyawan dimasa yang akan datang akan lebih baik jika dengan pengembangan kemampuan yang tepat dan peningkatan tanggung jawab.
Talent Management merupakan inti dari konsep “Human Capital”.Kesuksesan suatu perusahaan ditentukan oleh talent management strategy yang digunakan.
     Menurut PPM Management (2010), ketika berbicara mengenai” talent management strategy” maka yang pertama kali harus dimiliki oleh perusahan adalah gambarangambaran talenta yang  diperlukan, Pada umumnya perusahaan sudahmenyadari kebutuhan Talenta berdasrkan “VISSI dan MISSI”, Strategy, dan nilai perusahaan. Namun ternyata perkiraan kebutuhan talent berdasarkan tantangan  industry di masa ang akan datang sering dilupakan. Padahal Jika tantangan Industri tidak dipertimbangkan , dapat dipastikan perusahaan akan kekurangan talenta pada saat dibutuhkan kedepannya.

3. Talenta Management Karir.
Salah satu tujuan dariTalent Mangement (TM) adalah untu membangun blok bangunan sehingga Manajer dan SDM dapat menentukan Talenta Induvidu dan menempatkan mereka dimana bisnis dan induvidu akan lebih bermanfaat (ALSTOM,2009).
Management Karir berusaha untuk membuat perbandingan terbaik antara aspirasi pribadi dan tujuan karyawan dan kebutuhan bisnis dan kelompok , Karyawan, Manajer dan Profesional HR didorong untuk bekerja sama untuk mengidentifikasi karir bergerak baik “Keatas” maupun “Lateral” dengn keterampilan mengevaluasi, kebutuhan pribadi dan professional, serta kebutuhan bisnis.
     Filosofi dialik kebutuhan Management Pengembangan Karir adalah (ALSTOM dalam MIHELIC dan PLANKAR, 2010) :
1). Alur kinerja induvidu untuk Departemen/Unit Usaha/Wilayah/Fungsi Tujuan agar setiap induvidu memahami dengan jelas sumbangan khusus yang dibuat bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.
2). Pastikan bahwa Induvidu memilikikesempatan untuk mengembangkan talenta dan kemajuan dalam karir mereka untuk yang terbaik dari kemampuan mereka sesuai dengan Aspirasi mereka.
3). Pastikan penghargaan mengenali kinerja induvidu dan tingkat kontribusi.

People Review adalah proses SDM kunci karena membantu untuk mengidentifikasi talenta, penggantian dan kebutuhan suksesi, membantu induvidu untuk mendeteksi dan memilih peluang karir dan tujuan pembangunan, mendukung penghargaan dan strategy retensi dan mendukung mobilitas internal.
Sistem ini telah dirancang untuk memastikan bahwa itu adaah proses yang berkelanjutan secara sistematis mengidentifikasi, menilai dan mengembangkantalenta dan untuk memastikan kompetensi teknis yang efektip dan kemampuan kepemimpinan operasional  untuk semua posisi kunci  dan kelompok (ALSTOM,2009).

4. Pentingnya menumbuhkan Management Talenta.
Istilah Talent Management  ini biasanya diasiosasikan dengan praktek Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis kompetensi, Keputusan Talent Management seringkali dipengaruhi oleh sejumlah kompetensi inti organisasi, seperti kompetensi posisi tertentu. Satu paket kompetensi dapat terdiri dari keterampilan, pengetahuan, penglaman dan sifat pribadi (ditunjukan melalui perilaku tertentu).Model  kompetensi yang lebih lama mungkin juga berisi atribut yang jarang memprediksi keberhasilan (Misalnya, pendidikan, Kepemilikan dan factor beragam untuk pertimbangan dalam kaitannya dengan prestasi kerja di banyak Negara, dan tidak etis dalam organisasi).
Sebuah pasar talenta adalah pelatihan karyawan dan strategy pengembangan karyawan yang di atur di suatu tempat  dalam organisasi. Hal ini ditemukan menjadi hal yang paling menguntungkan bagi perusahaan dimana karyawan yang paling produktif dapat mengambil dan memilih proyek dan penempatan yang paling ideal bagi karyawan tertentu. Satu pengaturan yang ideal dimana produktivitas berpusat pada karyawan dan tugas tugas  digambarkan sebagai “Pekerjaan berbasis penilaian”, “ Kekurangan keakhlian mungkin sulit untuk memvisualisasikan, namun apa yang diketahui tentang siklus ekonomi dan Trend Demografi memaksa kita untuk menghadapi masa depan yang mencakup deficit tenaga kerja/permintaan(FRANK & Taylor,2004, hal.40”.
“Ini adalah tujuan strategis yang paling penting dari organisasi, bahwa dalam jangka panjang membawa kesuksesan, konsistensi dan efisiensi. Hal ini terlihat sebagai strategi kunci dalam mempertahankan keunggulan kompetitif dan kesempatan yang baik untuk  menciptakan nilai. Talenta adalah raja saat ini dan di masa depan dan sumber terakhir dari keunggulan kompetitif (PHILIPS&EDWARD,2009,Hal.24).
Talenta juga memiliki peran penting  dalam keberhasilan organisasi  untuk alas an berikut :
1. Talenta menambah nilai jual,
2. Melaksanakan ide ide,
3. Sumber terakhir dari keunggulan kompetitif.
     Selanjutnya, lingkungan kompetitip telah menciptakan krisis retensi yang dapat dikelola(PHILIPS&EDWARDS,Hal.7, Frank &Tylor (2004, hal.40) menarik kesimpulan tentang bagaimana masa depan  TM akan tergantung pada embracement dan meningkatkan keterhubungan . Msa depan Demografis didorong  kekurangan tenaga kerja, oleh karena itu memotivasi dan mempertahankan talenta harus menjadi prioritas tertinggi dan harus mengambil semua organisasi energy dan kretivitas.
Talent Manajemen (TM) adalah cara baru untuk efektivitas Organisasi  menggabungkan pendekatan strategis Sumber Daya Manusia dan bisnis perencanaan  menghasilkan kinerja yang ditingkatkan, potensi karyawan, pelaksanaan strategi dan keunggulan operasional.Jika cocok orang yang tepat, peran yang tepat dan waktu yang tepat terkenal untuk professional  sumber daya manusia dan dilakukan secara efektip akan menghasilkan sukss jangka panjang sebuah organisasi (Ashton &Morton, 2005, hal.28).
     Blass(2007.Hal.3) mendefinisikan TM sebagai “Proses Manajemen tambahan dan kesempatan tersedia bagi orang orang dalam organisasi yang dianggap”, Sedangkan TM terbaik dilihat sebagai pola fikir, set alat dan teknologi untuk membantu organisasi membuat keputusan yang baik tentang induvidu bertalenta dalam bermain peran penting dalam keberhasilan perusahaan (Creelman,2004).
Blass(2007.Hal.3) menyimpulkan bahwa setiap organisasi memiliki system TM  sendiri.
     Faktor Eksternal an Internal, yang menyebabkan krisis talenta dan mempengaruhi kebutuhan talenta dan manajemen, adalah:
1. Penuaan para tenaga kerja,
2. Kekurangan keterampilan,
3. Munculnya pekerja berpengetahuan dan Globalisasi.
     Tuntutan di tempat kerja yang berubah dengan cepat terus meningkat dan kebutuhan untuk mempertahankan staf yang terampil, menemukan talenta atas dan mengembangkan pemimpin masa depan menjadi penting.
Study baru menunjukan bahwa monitoring bias menjadi  solusi  untuk retensi karyawan dan kepuasan. Secara intuitif, kebanyakan orang setuju  bahwa monitoringtelah difokuskan pada manfaat social dan pribadi lembut itu telah di mentees (orang orangyang dibimbing) saja.
     Hasil Survey ditemukan sebanyak 83%  ada indikasi bahwa karyawan akan berbondong bonding meninggalkan pekerjaan lama ketika ekonomi membaik yang memungkinkan mereka secara aktif akan mencari pekerjaan baru setelah pasar kerja dan perekonomian membaik (Frank&Taylor,hal.3).

Talenta Fluktuasi dan Konsekwensi Organisasi.

Orang meninggalkan suatu organisasi jika satu atau lebih situasi berikut terjadi :

1. Pergeseran kepemimpinan perusahaan,
2. Konflik dengan atasan langsung,
3. Teman dekat pergi,
4. Perubahan yang tidak menguntungkan, Orang tetap dalam Organisasi karena sebagai berikut:

a. Keamanan Pekerjaan,
b. Bekerja dengan jam budaya fleksibel,
c. Keseimbangan kehidupan kerja.
     Lima alasan utama yang meyakinkan orang untuk tinggal dengan perusahaan:
a. Karena beberapa kondisi boleh tidak hadir,
b. Kebanggaan dalam organisasi,
c. Kompensasi yang adil,
d. Afiliasi dan pekerjaan yang berarti.
     Harvard Busines Essential(2004.hal.84) memperkirakan biaya omset perusahaan sekitar sepertiga gaji orang baru, satu sampai dua kali gaji tahunan karyawan professional, itu termasuk biaya perekrutan, wawancara, pelatihan, penggantian, berpengaruh pada beban kerja dan semangat kerja, kepuasan pelanggan tak kalah pentingnya adalah hilangnya pengetahuan.

Manajemen Talenta dan Pelatihan Keanekaragaman (Diversity Trainig).

     Hubungan Talent Manajemen (TM)dan Manajemen Deversity (MD)seperti yang sudah dbahas tentang sejauhmana dalam cara apa SDM professional menghubungkan TM dan MD di dalam prakteknya dan bagaimana praktek HRD membantu atau menghalangi koneksi tersebut?
Dari hasil wawancara terlihat bahwa  adanya perbendaan pandangan tentang Talent Manajemen, satu pandangan dari wawanara menjawab bahwa TM berarti “beban”, namun yang lainnya menyadari bahwa berfokus pada item yang disarankan dalam dokumen proyek dan disorot perusahaan dapat melakukan perencanaan “menuju sukses” dan/atau mengembangkan pemimpin di masa depan. Sejumlah responden menyatakan pandangan bahwa sebelum kebijakan TM dan strategi belum dirumuskan terdapat kantong kantong terisolasi dari TM.
Manajemen diversity cenderung lebihkonsisten, hal ini tidak mengherankan mengingat bahwa manajemen puncak terkait lebih establish menjelaskan kebijakan. Meskipun demikian masihada beberapa perbedaan, . Beberapa responden misalnya merasa lebih mudah daripada yang lain untuk memberikan contoh inisiatip keanekaragaman, Pandangan relatip konsisten adalah kebijakan yag dibingkai oleh pemahaman bahwa  manajemen diversity tidak melakukan perlakuan yang sama, yaitu kesamaan, melainkan kesamaan kesempatan dalam “perbedaan”.
     Pandangan lain yang konsisten adalah bahwa telah terjadi pergeseran dalam beberapa tahun terakhir dari penekanan pada kesetaraan dalam pekerjaan dan staf.
     Adanya pergeseran pandangan kea rah hubungan staff yang saling merugikan .Data yang mendukung ini terlihat dari proporsi kelompok minoritas yang dipekerjakan oleh manajemen puncak.
     SDM professional membuat keterkaitan sampai batas tertentu antara  TM dan DM. Beberapa professional HR setidaknya menghubungkan  TM dan DM. Namun lainnya berfokus pada item yang disarankan dalam dokumn proyek yang disorot  perencanaan suksesi dan/atau mengembangkan pemimpin masa depan. Sejumlah responden menyatakan pandangan bahwa pendekatan yang diterapkan dalam dewan jabatan mungkin akan sempit, dank arena itu ekslusif, bukan mencakup dari semua dan inklusif. Ini sebagian didasarkan pada pengamatan bahwa kebijakan TM dan strategi belum dirumuskan.Terdapat kantong kantong terisolasi dari TM saat ini sedang dipraktekan di beberapa direktorat dan pada pengamatan terkait  cenderung terfokus hanya pada induvidu yang dipilih, Situasi ini juga diakui ada dalam rencana proyek. Hal ini tidak biasa dalam organisasi untuk kegiatan yang akan di akui sebagai TM yang terjadi tanpa strategi formal dan direncanakan.
     Tetapi kasus kegiatan tersebut  cenderung mempunyai dampak signifikan pada akhir formal strategi(Tansley.et al/2007).
     Koordinasi Manajemen Talenta (TM) dan Manajemen Deversity (DM)pertanyaan terakhir adalah mekanisme untuk koordinasi TM dan keragaman strategi dan kegiatan, termasuk penggunaan divisi yang berwenang, bagaimana pimpinan tim HR mengawasi inisiatip dan pekerjaan. Mekanismenya adalah manajemen puncak mengambil respon aktif dan menjajadi tempat berkonsultasi pada semua tahap sebagai sebuah mekanisme koordinasi. Mekanisme lain adalah penilaian kesetaraan termasuk kebijakan TM dan program serta monitoring data statistic.
     Keraguan diungkapkan oleh beberapa responden terhadap efektivitas posisi  manajemen puncak karena di anggap jumlah yang terlalu banyak, dan juga mengamati mekanisme tidak dapat bekerja karena kurangnya pemimpin yang” dapat mengarahkan” . Responden ketiga mengungkapkan beberapa keprihatinan tentang “subyektivitas” untuk menilai efektivitas koordinasi dalam situasi kurangnya data.

Penutup.

1. Manajemen Talenta sangat penting bagi institusi yang memposisikan karyawannya sebagai “Asset”, Karyawan bekerja untuk “atasan terbaik” sedangkan organisasi untuk menjadi institusi terbaik untuk tempat bekerja. Untuk mewujudkan tujuan ini, penting memperoleh motivasi, terlibat dan mengembangkan talenta terbaik.
2. Orang ingin bekerja untuk sustu institusi yang membayar kompensasi yangadil, hidup dan bekerja dengan dukungan program keseimbangan, memberikan kesempatan untuk belajar dan tumbuh, memberi mereka  perasaan afiliasi dengan institusi dan menawarkan mereka pekerjaan yang berarti.
3. Seperti ditunjukan dalam kompensasi kasus praktis, kurangnya pengakuan serta area kerja yang tidakl disukai dan keseimbangan kehidupan yang negatip, akan menentukan apakah apakah seseorang akan tinggal atau meninggalkan institusi, selain itu, fungsi SDM yang sibuk dengan mengelola proses standar, daripada berfokus pada menjadi mitra kerja strategis, menawarkan nasihat kredibel, dan mendukung fungsi  fungsi lainnya.
4. “Alstom”mencoba untuk melawan retensi talenta dengan solusi induvidu, bagaimanapun, karena mereka belum berhubungan  erat, dikomunikasikan dan cukup dibebankan masih ada ruang untuk perbaikan. Perhatian pimpinan tetap focus dalam pelaksanaan serangkaian proses dan alat untuk mempertahankan orang orang dan kebutuhan riil mereka.
5. Dalam prakteknya terbukti bahwa para professional meliat aspek yang erbeda  dari praktek MT dan tidak adanya pertentangan tetapi juga tidak ada kaitan langsung dengan DM.
6. DM pada manajemen puncak mampu menjaadi sarana komunikasi dan koordinasi yang setara tanpa terjebak ras dan budaya induvidu yang berbeda tetapi tidak mampu menjadi solusi bagi dampak negatip dan retensi dari TM.
7. Uraian di atas banyak menganalisa sector privat/swasta, tetapi tidak sulit untuk diadaptasikan dan di implementasikan pada sektot Publik atau Prmerintah.